{특집} 혁신적인 기업이 진화를 거듭하는 방법과 그것이 중요한 이유 [물건 팔던 마케팅, 이젠 기업의 성장 동력, 어떤 물건 만들지 결정하는 혁신의 축으로 파괴 시대의 마케팅 전략]

혁신적인 기업이 진화를 거듭하는 방법과 그것이 중요한 이유

 

혁신적인 기업이 지속적인 혁신을 실현하는 방법과 이것이 중요한 이유

 

 

기업은 중대한 과제에 직면해 있으며, 거시적인 경제 역풍이 불고 있습니다. 코로나19의 여파, 긴축된 글로벌 노동 시장 및 사회적, 정치적 변동성으로 인해 곧 성장이 둔화될 수도 있다는 강력한 신호가 나타나고 있습니다.

강력한 인사이트를 주는 전자책을 통해 앞으로 나아갈 수 있는 유일한 길은 지속적으로 혁신을 추진하는 것이며, 조직은 매일 변화에 민첩하게 대응할 수 있어야 한다는 것을 살펴볼 수 있습니다. 여기에 직원, 프로세스, 시스템을 연결하는 디지털 혁신에 대한 투자가 왜 필요한지 알려드리겠습니다. 이는 운영 비용을 줄이고, 생산성을 높이며, 위험을 최소화하고, 무엇보다도 조직의 모든 구성원이 필요한 변화를 촉발하도록 지원하는 플랫폼 전략에서 시작됩니다.

최첨단 기술을 통해 얻을 수 있는 다음과 같은 이점에 대해 알아보십시오.

• 프로세스를 최적화하여 직원들이 역량을 최대한 발휘하고 더 나은 업무 환경을 만들 수 있도록 지원
• 데이터 및 조직 사일로를 안전하게 연결하여 직원과 고객을 위한 원활한 경험 조성
• 새로운 기능의 시장 출시를 가속화하도록 필요에 따라 확장할 수 있는 단일 통합 플랫폼을 통해 조직의 어디서나 혁신 촉진

 

 

 

 

 

 

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물건 팔던 마케팅, 이젠 기업의 성장 동력, 어떤 물건 만들지 결정하는 혁신의 축으로 파괴 시대의 마케팅 전략

- 필립 코틀러 교수 강연

마케팅의 정의부터 이야기를 시작하겠다. 오랜 기간에 걸쳐 마케팅의 목적은 상품의 판매였다. 마케팅 활동은 매출을 증가시키기 위한 영업, 광고, 판매 촉진의 개념으로 설명됐다. 이런 요소들이 마케팅이 아니라는 얘기는 아니다. 하지만 마케팅에 대한 관점은 근본적으로 바뀌었다. 오늘날 마케팅의 목적은 가치 전달이다.

가치를 창조하고, 소통하고, 전달하는 활동인 CCDV(Create, Communicate, and Deliver Value)로 요약할 수 있다. 직무에 관계없이 마케팅은 최종 소비자에게 가치를 전달하는 것을 목적으로 해야 한다.

마케팅=혁신, 기업 성장의 동력

가장 최근에는 마케팅을 기업 성장의 동력이 되는 비즈니스 훈련으로 보는 시각이 주목받고 있다. 이런 관점은 단순한 제품 판매보다 훨씬 더 전략적인 접근 방식이다. 예컨대 마케팅이 어떤 제품을 개발해야 할지 판단하는 역할을 해야 한다. 과거에는 기업의 일부 인원이 어떤 제품을 개발할지 결정했다. 엔지니어나 제품 개발과 제조에 관련된 인력들이 주로 담당했다. 마케팅 부서의 임무는 물건을 파는 데 한정됐다.

 

하지만 이제 마케팅의 목적은 새로운 기회를 포착하는 것으로 확장됐다. 요즘 혁신이라는 용어가 많이 사용되는데 혁신도 마케팅의 일부이다.

 

내가 가르치는 석사 과정 학생 20%가 일류 기업이 제안하는 일자리를 거절하고 있다. IBM이 “너희 대학에서 석사과정 중인 학생이 맘에 들어서 좋은 조건을 제시했는데, 그 학생은 자기 사업을 하고 싶대!”라고 불평하곤 한다. 대학마다 비율이 다르긴 하지만 무려 20%에 이른다. 이처럼 혁신을 시도하는 청년이 많다는 것은 바람직한 트렌드라고 생각한다. 더 나아가 아예 기업가를 위한 학위 프로그램 ME(Master of Entrepreneurship)를 별도로 만들면 좋겠다. 기존 MBA가 삼성, 현대, LG, 기아 같은 기업에서 근무하려는 학생을 위한 프로그램이라면 기업가가 되려는 학생들에게는 차별화된 훈련이 필요하다. 정말 열정 있는 기업가라면 학교에 다니지 않는 것이 나을 수도 있다. 제품에 대한 아이디어가 있다면, 그냥 실행하는 편이 좋다. 개요를 짜고, 테스트하고, 빠르게 프로토타입을 만들어 진행해야 한다.

 

마케팅의 프레임워크도 변화했다. 모든 의사결정은 5C를 주목한다. 5C는 고객(Customers), 기업(Company), 협력자(Collaborators), 경쟁자(Competitors), 맥락(Context)이다. 협력자는 유통업자, 소매상, 공급자를 말한다. 맥락은 경제, 사회적 가치, 기술 발전 같은 상황을 의미한다. 과거에 마케팅 전략은 4P, 제품(Product), 가격(Price), 유통경로(Place), 판매촉진(Promotion)을 따지는 것이었다.

 

하지만 나는 다음과 같은 요소로 마케팅 믹스를 확장했다. 제품(Product)과 서비스(Service)를 구분했다. 좋은 제품을 구비하고 있어도 서비스가 엉망일 수 있기 때문이다. ‘브랜드(Brand)’도 마케팅 믹스에 포함했다. 모든 툴은 결국 브랜드를 구축하기 위해, 브랜딩이 얼마나 잘되고 있는지 확인하기 위해 사용되기 때문이다. 예컨대 삼성의 브랜드 파워가 강해지고 있나, 예전과 같나, 약해지고 있나? 여기에다 가격(Price)과 인센티브(Incentives)도 꼽고 싶다. 당신이 아이폰에 매긴 적정가격이 있을 것이다. 그것을 근거로 가격을 낮
추고, 할인을 받는 등 구매하기 위해 사용하는 인센티브들이 생기게 된다. 다음으로 예전에 판매촉진(Promotion)이라고 칭하던 ‘커뮤니케이션(Communication)’과 유통경로(Place)라고 불리던 ‘전달(Delivery)’ 개념을 포함했다. 여러분 모두도 어떤 용어든 이름을 붙여서 각자의 방식으로 마케팅 플랜을 구상할 수 있다.

 

마케팅 프로세스도 중요하다. 첫 번째 단계는 마케팅리서치(Marketing Research)다. 누가 관심을 보일지 이해하지 못한 채 제품을 개발해서는 안 된다. 그동안 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)를 사용해 마케팅 리서치를 하면서 마켓 세그먼트에 맞춰 개품을 개발했다. 그러나 이제는 개인에게 맞춘 제품을 제조하는 것이 가능해졌다. 맞춤화(customization)를 말하는 게 아니다. 디지털 시대의 기업은 소비자 개인에 대해 많은 정보를 알 수 있게 됐다. 식료품점에서 무엇을 구매했는지, 어떤 항공사를 이용했는지, 누
구와 거래했는지, 어떤 상담센터에 전화했는지 등 모든 기록을 추적할 수 있다. 그렇다면 계속 STP를 고수해야 할까? 아니면 개별 소비자에게 초점을 맞춰야 할까?

다음으로 여전히 타깃 시장을 결정해야 한다는 점을 강조하고 싶다. TM이라고 부른다. 타깃 마켓은 단 한 명의 중요한 소비자일 수도 있다. 럭셔리 시장처럼 말이다. 럭셔리 제품의 주요 고객은 전체 럭셔리 제품 소비자의 5%밖에 되지 않는다. 계속 럭셔리 제품을 구매하는 VIP가 돈을 벌게 해준다. 이들을 타깃 마켓으로 결정해야 한다는 것이다. 그리고 이들에게 VP(가치 제안·Value Proposition)를 해야 한다. 왜 우리 제품을 구매해야 하고, 우리가 어떤 가치를 제공하는지를 요약한 내용이다. 타깃 마켓을 설정한 후 가치 제안을 했다
면 마케팅 믹스를 활용해 MP(마케팅 플랜·Marketing Plan)를 짤 준비가 됐다. 이제 실행(Implementation, I)하면 된다. 부디 성공적으로. 여기에는 통제(Control, C)도 필요하다. 기준(metrics) 말이다.

캠페인의 실패 원인을 분석할 때 나는 이 프로세스를 되돌아가 보는 방법을 사용했다. 계획은 완벽했으나 실행이 잘못됐는지, 실행은 잘됐으나 마케팅 플랜이 별로였는지, 신제품에 너무 높은 가격을 매겼는지 등 말이다. 계획이 좋았다면 적절한 가치를 제안했는지도 살펴봐야 한다. 포지셔닝이나 마케팅 전략에 관한 모든 것을 이 과정에서 전부 살펴볼 수 있다.

 

행동경제학은 마케팅의 다른 이름일 뿐 최근 행동경제학의 고전경제학에 대한 공격이 거세다. 첫째, 행동경제학은 생산자와 소비자의 모든 행동이 합리적이라는 고전경제학의 가정에 반대한다. 둘째, 생산자는 이익을, 소비자는 만족을 ‘극대화’하고 싶어 한다는 가정에 반대한다. 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)과 아모스 트버스키(Amos Tversky) 교수는 인간의 행동이 합리적이지 않다는 점을 증명해 노벨상을 수상했다. 리처드 세일러 교수는 『넛지(nudge)』라고 불리는 뉘앙스에 관련한 책을 저술해 노벨상을 수상했다.
그런데 사람들이 이용하는 정보에 영향을 미치고, 그들을 특정한 방향으로 움직이도록 설득하는 것은 우리가 마케팅을 진행하면서 항상 하던 일이다. 아이러니하다. 사실 마케팅은 수백 년간 사람들이 합리적이지 않으며, 이익이나 만족을 극대화하지도 않는다는 것을 알고 있었다. 사람들은 그냥 만족스러워한다. 심지어 좋은 결과로 이어지는 휴리스틱이나 알고리즘을 사용하는 기업도 이익을 극대화하려고 하지는 않았다. 완벽한 결과를 얻기까지 연구 기간이 너무 오래 걸리기 때문이다.

 

나는 행동경제학이 잘못된 용어라고 생각한다. 행동경제학의 내용은 마케팅보다 똑똑해서 마케팅이라고 불리고 싶지 않을지 모르지만 사실상 마케팅에 다름없다. 마케팅은 수백 년간 사람들이 실제로 어떤 구매행동을 보이고, 기업들이 어떤 제품을 생산하는지에 관한 데이터를 수집해왔다. 브랜드 커뮤니티 통해 옹호자 확보해야 새로운 마케팅의 핵심은 스마트폰, 즉 모바일 마케팅이다. 여러분 모두 주머니에 컴퓨터 하나씩 가지고 있을 텐데 이것이 의미하는 바가 무엇일까. 예컨대 한 소비자가 베스트바이(Best Buy)라는 전자제품 매장을 방문했다고 가정하자. 상품이 마음에 드는데 베스트바이에서 판매하는 가격이 너무 비싸 주머니에서 아이폰을 꺼낸다. 경쟁사의 가격을 검색했더니 20%나 저렴하다. 여기서 기업의 고민이 생긴다.

 

매장에서 근무하는 영업사원들을 어떻게 교육해야 할까? 이런 상황에서 영업사원들은 어떻게 대응해야 할까? 영업사원들은 상
품의 가격을 저렴한 매장에 맞춰야 할지, 아니면 그런 매장이 신뢰가 떨어진다는 점을 보여줘야 할지 훈련을 받아야 한다. 소비자들은 똑같은 상품에 다른 가격을 지불할 수 없다고 주장할 테니까 말이다.

 

또 다른 예시를 들어보겠다. 당신이 잘 곳이 필요해서 호텔에 들렀다고 하자. 방이 얼마냐고 물었더니 300달러라고 한다. 당신이 그 가격이 너무 비싸니까 100달러만 지불하겠다고 하자 직원이 안 된다고 한다. 방을 청소하는 데 15달러 정도가 든다고 한다. 고객이 이 방이 비어 있다면 돈을 벌 수 없겠지만 100달러를 받고 청소에 15달러를 사용한다면 돈을 벌 수 있지 않겠냐고 역제안을 한다면? 호텔은 어떻게 대응해야 할까?

 

고객이 점점 더 현명해지고 있다. 무언가를 구매할 때 얼마를 지불하는 것이 적정한지의 정보를 빠르게 찾아낸다. 모바일 마케팅과 관련해 기업은 고객 구매여정(Customer Journey)과 관련된 데이터를 수집해야 한다. 구매 여정에는 몇 가지 접점이 있는데 각 접점은 구매 결정을 공고히 하거나 저하시킬 수 있었다. 『마켓 4.0(Marketing 4.0)』에서 5A를 얘기했다. 타깃이 인지(Aware)하게 하고, 이미지에 호감(Appeal)을 느끼게 하면 질문(Ask)이라는 단계에 접어든다. 고객은 제품을 관심 있게 살피고 지인들에게 전달(Act)한다.
마지막이 브랜드 커뮤니티를 구성하고, 참여하는 것(Advocate)이다.

 

브랜드 커뮤니티를 잘 관리하는 기업의 예로 할리데이비슨(Harley Davidson)이 꼽힌다. 할리데이비슨 오토바이를 모는 사람들은 브랜드 커뮤니티의 일원이다. 매주 토요일 할리데이비슨 오토바이를 모는 사람들과 모임을 갖는다. 할리데이비슨이 만든 가죽 재킷을 입고, 할리데이비슨 만년필을 들고서 말이다. 브랜드 커뮤니티를 만든다는 것은 회사 경영의 옹호자를 확보했다는 의미다. 옹호자는 스스로 다른 사람들에게 해당 회사에 대해 설명하고, 칭찬한다.

 

콘텐츠≠셀링 메시지

콘텐츠를 개발하고 소셜미디어 플랫폼을 활용해 배포하는 일도 중요해지고 있다. 미국에서는 페이스북과 인스타그램, 스냅챗, 중국은 텐센트, 바이두, 알리바바 같은 기업이 성공하고 있다. 한국에도 그런 기업이 나와야 한다. 과거에 콘텐츠는 제품이 주는 혜택이 무엇인지를 보여주는 평범한 단어였다. 하지만 오늘날 콘텐츠는 다르다. 고객은 폭발적으로 많은 판매 메시지를 받고 싶지 않다. 과거의 마케팅 논리는 매스 마켓 공략이었다. ‘뿌려놓고 기도하며 기다리는 전략(Spray and pray)’이었다. 자동차 구매 고객을 하나의 시장이라고 본다면 기아차를 많이 구매할 때까지 계속 메시지를 보내는 식이다.

오늘날 콘텐츠는 내가 첫 번째 책 『마케팅 관리(Marketing Management)』를 저술할 때 느낀 개념이다. 편집자는 내게 “교수님이 어떤 생각을 갖고 계시는지 알아요. 관심 가질 만한 기사를 접하면 전달해드릴까요?”라고 물었고, 나는 바로 그것이 ‘콘텐츠’라고 말했다. 내가 그 내용을 사용할 수도, 사용하지 않을 수도 있다. 다만 편집자는 내가 스포츠를 좋아하는 것을 알았기 때문에 내 관심을 끌기 위해 타이거 우즈 기사를 전달하곤 했다. 이것이 바로 셀링 메시지가 아닌 콘텐츠다.

 

영업사원은 고객과 그들의 관심사에 대해 알고 있다. 그러나 이런 콘텐츠를 개발, 배포하는데 상당한 비용이 든다. 그 콘텐츠를 통해서 얼마나 많은 이득을 취할 수 있는지 측정하는 이론도 많다. 기억할 점은 콘텐츠를 통해 매출을 즉시 올릴 수 있는 게 아니라는 사실이다. 셀링 메시지가 아니니까 말이다. 기업은 늘 과도하게 콘텐츠를 뿌리고 있지 않은지 검토해봐야 한다.

 

마케팅 5.0은 시기상조

마케팅의 목표가 1.0시장에서 기능적 제품 판매, 2.0시장에서 고객 만족이라는 감정을 건드렸다면 3.0시장에서는 더 나은 세상을 만드는 데 기여하는 돌봄 기업(caring company)이 돼야 한다고 『마켓 3.0(Marketing 3.0)』에서 강조했다. 마케팅 4.0은 또 다른 단계이지 돌봄 이후에 무엇을 해야 하는지에 관한 개념은 아니다. 디지털을 세상과 비즈니스에 어떻게 연결해야 하는지를 설명한 완전히 새로운 책이다.

주변의 일부 사람들이 내게 마케팅 5.0을 집필할 거냐는 질문을 자주 한다. 내 대답은 “그럴 생각이 없다”이다. 아직 준비되지 않았다. 그리고 아직 존재하지 않는 것을 만들 생각은 없다. 하지만 우리가 얘기하고 있는것 이상을 불러올 수 있는 변화에 늘 주목할 필요는 있다.

애널리틱스에도 ‘가치’와 ‘통찰’이 중요

데이터가 중요하다, 애널리틱스 기술을 활용해 분석해야 한다는 얘기를 많이 한다. 애널리틱스 1.0은 세일즈 데이터를 별개의 변수들과 연결하는 것이다. 애널리틱스 2.0은 몇 개의 데이터가 아니라 테라바이트 단위의 데이터와 수백 개의 변수를 실시간으로 처리하는 것이다. 세일즈 접점이 역동적으로 상호 작용하는 것을 보여줄 수 있다.

 

중요한 것은 애널리틱스 1.0과 2.0 모두 ‘통찰’을 준다는 것이다. 나는 ‘가치’와 ‘통찰’이 마케팅에 있어 가장 중요한 단어라고 생각한다. 이 두 단어를 잘 통제할 수 있고, 언제나 생각하고 있다면, 당신은 이미 선두에 있는 것이다.

전통산업에서도 비즈니스 기회 창출 가능

몇 가지 질문을 통해 새로운 사업 기회를 어떻게 발굴해야 하는지 답해보려고 한다. 전통 산업을 포함해 모든 비즈니스에 기회가 있을까. 커피는 오랜 전통을 자랑하는 산업이다. 하지만 하워드 슐츠 회장은 스타벅스를 만들어 커피를 다른 기업보다 더 비싼 값에 받았다. 스타벅스는 현재 세계 각지에 입점했다. 의류회사 자라도 마찬가지다. 여성 의류는 오래된 산업이지만 비약적 성장을 이뤘다. 자라는 2주마다 상품을 바꾸는데, 우리는 한 번도 재고를 새로운 재고로 대체할 수 있다고 생각해본 적이 없었다. 당신이 여성이고, 어떤 옷이 맘에 들었는데 2주 후에 가면 그 옷이 매장에 없다는 얘기다. 구성이 이미 완전히 바뀌었기 때문이다.

 

온라인 신발 판매 회사 자포스(Zappos)도 잘하고 있다. 또 신발회사 탐스(TOMS)에서 신발 한 켤레를 구매했다고 가정하자. 그러면 동시에 다른 한 켤레가 빈곤한 가정에 전달된다. 그래서 탐스 제품을 사면 기분이 좋아진다. 신발도 오래된 산업이지만 경영진은 같은 신발을 갖고 새로운 비즈니스를 펼치고 있다.

 

에너지, 보건, 교육 등 사회문제로 시야 넓혀야 새로운 기회는 가난한 사람을 도울 수 있는 하위 시장에서도 찾을 수 있다. GE는 심전도(ECG) 측정 기기를 만들었는데 전 세계에서 의사들이 환자를 방문해 사용할 수 있을 것으로 기대된다. 타타그룹도 흥미로운 기업이다. 인도 출신의 박애주의적 기업으로 호텔, 컴퓨터 인텔리전스 같은 많은 사업을 운영하고 있다. 타타 회장은 인도의 한 가족이 오토바이 한 대에 타서 위험하게 이동하는 것을 보고 오토바이 가격으로 살 수 있는 더 안전한 차를 만들겠다고 다짐했다. 그의 고민에서 시작된 프로젝트는 나노(Nano)라는 저렴한 자동차를 출시하기까지 10년이란 긴 시간이 걸렸다. 예상보다 많은 개발 비용이 들고 시행착오를 거듭했기 때문이다.

하지만 타타 회장은 포기하지 않고, 온 가족이 실내에 안전하게 탈 수 있는 저렴한 차를 만들고자 했다. 하층민을 돕기 위한 사업이었다.
그렇다면 상류층을 위한 사업 기회도 있을까? 럭셔리 산업은 내년에 5% 정도 성장할 것으로 예상된다. 미국 증시가 좋아 많은 사람이 돈을 벌면서 이들이 럭셔리상품을 구매할 것이기 때문이다. 트럼프 대통령과 공화당이 내놓은 조세개혁안을 보면 부유층은 더 부유해질 수밖에 없다.

참고로 나는 이 조세개혁안에 반대하는 입장이다. 가장 좋은 조세개혁안은 국가가 발전할 수 있도록 저소득층과 중산층에게는 감세를, 부자에게는 증세를 하는 것이다. 금권 정치가들이 통제권을 쥐고 있는 민주주의에서는 받아지지 않을 테지만 말이다. 미국이 금권 주의로 향하는 모습을 보면 안타깝다. 마지막으로 중요한 산업에 진입해 기회를 찾는 방법이 있다. 에너지, 보건, 교육 분야가 대표적이다. 나는 미국의 초등, 고등교육 수준에 굉장히 실망했다. 미국에는 세계 최고의 대학이 있지만 굉장히 우둔한 사회이다. 똑똑한 사람들이라면 트럼프를 대통령으로 선출하지 않았을 것이다. 트럼프는 미국을 ‘Great’ 하게 만들지 못하고 오히려 ‘Small’ 하게 만들고 있다. 미국을 삼등 국가로 만들고 있는 그를 누가 좀 바로 잡아 줬으면 하는 심정이다.

디마케팅이 필요한 이유

출산율 감소 같은 메가트렌드를 바꾸는 것도 마케팅의 한 과제다. ‘어떻게 해야 사람들에게 결혼을 하고, 아이를 가지라고 설득할 수 있을까?’의 질문을 던져야 한다. 도시화도 중요하다. 지금 도시화율이 70% 정도인데, 10년 내에 80% 수준이 될 것이다. 그러면 심각한 물 부족 문제가 생긴다. 코카콜라는 물 부족을 우려하고 있다. 물 없이 코카콜라를 만들 수 없으니까 말이다. 사업을 접어야 할 수도 있어 물 부족 현상에 신경을 굉장히 많이 쓴다. 바다의 남획이나 쓰레기 문제도 그렇다. 내가 ‘디마케팅(Demarketing)’이란 개념을 만
든 이유다.

 

디마케팅은 기업이 자사 상품에 대한 고객의 구매를 의도적으로 줄임으로써 적절한 수요를 창출하는 마케팅기법이다. ‘부족’의 시대에 걸맞게 우리는 마케팅 전략을 뒤집어야 한다. 우리는 물을 더 비싸게 팔아야 하니까 물을 적게 사용하라고 해야 한다. 샤워를 여러 번 하지 말고 한 번 하라는 것이다. 이상하게 들리지만 실제로 물 절약 효과가 있을 것이다. 캘리포니아가 디마케팅이라는 용어를 사용하지 않으면서 이런 일을 하고 있다. 다양한 사람들이 상품의 희소성 문제를 인식할 수 있기를 바라기 때문이다. 기후변화도 큰 문제다. 미국
이 큰 조약에서 이탈하고 있다. 마치 환경문제가 아예 존재하지 않는 것처럼 말이다.

 

대담 : “CEO, 마케팅 담당자 매일 만나 ‘성장의 기회’ 연구해야”

하영원 서강대 경영학부 교수

이번 포럼의 주제가 ‘4차 산업혁명 시대의 성장전략’이므로 우선 4차 산업혁명에 관한 코틀러 교수의 견해와이와 관련된 한국 기업의 성장 전략에 대해 질문하겠다. 로버트 고든 노스웨스턴대 교수를 포함해 다수의 학자가 4차 산업혁명으로 통용되는 기술 혁신과 변화를 ‘혁명(revolution)’이라기보다는 과거의 기술 혁신들, 특히 ‘디지털 혁명(Digital revolution)’으로 불리는 3차 산업혁명의 ‘진화(evolution)’ 과정으로 파악하는 것이 더 타당하다는 주장을 펼친다. 또 경제적 효과 면에서 19세기 후반부터 20세기 초반까지 주로 전
기의 보급과 내연기관의 발명에 의해 인류의 삶의 모습을 바꾼 2차 산업혁명과 비교해 보면, 이른바 4차 산업혁명의 효과는 혁명이라고 부르기에는 미흡하다는 견해다. 이 같은 논란에 대해 어떻게 생각하시나.

 

코틀러

 

4차 산업혁명이 혁명인지, 진화인지 물어봤는데, 나는 혁명이라고 생각하는 편이다. 인쇄와 전기의 발명은 정말 큰 변화를 불러왔다. 정보혁명과 디지털도 우리의 삶을 바꿨다. 이런 것들이 근본 요소라고 생각한다.

 

우리가 우려할 점은 일자리 감소이다. 얼마 전 ‘우리는 실업 사회를 어떻게 살아가야 하는가’에 관한 글을 기고하기도 했다. 중요한 사실은 AI를 만드는 일자리도 있다는 점이다. 많은 사람은 여전히 사람만이 할 수 있는 일에 종사한다. 하지만 사람만이 할 수 있는 일자리 수가 특정 산업에서 AI로 인해 사라진 일자리 수를 메울 수 있다고는 믿지 않는다. 그래서 일을 하고 싶지만 일자리가 없는 사람들을 어떻게 지원할 수 있을지 고민해야 한다. 너무 비관할 필요는 없다. AI가 만들어 낼, 어쩔 수 없이 일자리가 조금 줄어드는 시대에 대비할
필요가 있다. 지금의 혁명은 일자리를 없앤다는 점에서 과거 산업혁명과 다르다.

 

하영원 교수

 

4차 산업혁명과 관련해 한국 기업의 성장전략에 대해 물어보고자 한다. 최근 한국 정부가 발간한 보고서에 따르면 한국 기업들이 소위 프론티어급에 위치해 있는 기술들은 제5세대 이동통신 기술, 지능형 반도체 기술, 배터리 기술 등 정도일 뿐 4차 산업혁명을 주도하는 인공지능, 사물인터넷, 자율자동차, 빅데이터, 지능형 로봇 관련 기술에서 미국의 최첨단 기업들에 비해 약 3∼5년 정도 격차를 두고 힘겹게 따라가고 있는 형편이다. 이런 점을 고려하면 미국과 한국의 기업들이 4차 산업혁명 시대를 맞이하면서 택하는 전략이 다를
수밖에 없으리라고 생각한다. 예를 들어 삼성이 애플의 아이폰을 따라잡기 위해 펼쳤던 패스트 팔로어 전략이나 어떤 특정 분야를 선정해서 장기적으로 개척자로 부상하는 스마트 팔로어 전략 등 이런 것들을 예를 들어서 생각해 볼 수 있다. 4차 산업혁명에 의해서 글로벌 마켓에서 새롭게 열리는 기회를 활용하기 위해서 한국 기업들에 어떤 전략을 권하겠나.

 

코틀러

 

태양광과 무인자동차 시장은 앞으로 커질 것으로 전망된다. 배터리가 발전하면서 무인주행차가 주행할 수 있게 됐다. 무인 트럭은 트럭운전사의 일자리를 없앨 것이다. 하지만 다른 측면에서 좋든, 나쁘든 영향을 미칠 것으로 예상한다. 태양광에너지는 오랫동안 우리 곁에 존재했으며, 이를 어떻게 활용하는지가 앞으로 에너지 가격에 큰 영향을 미칠 것이다.

나는 사회가 성장을 주도해야 하는지, 아니면 민간 기업이 성장을 주도해야 하는지에 관한 문제를 강조하고 싶다. 일본은 특정 산업을 선택해 미래를 대비한다. 바로 로봇 산업이다. 나는 미국이 어떤 산업에 투자해야 하는지 모르고 있는 것이 실수라고 생각한다. 한국은 어떤가. 정부가 성장을 가이드하나? 관료주의적인 특성이 강한 프랑스는 정부가 가이드한다. 모든 산업을 살펴보고 그중에 선택해 투자한다. 한국은 어떤지 궁금하다.

 

하영원 교수

 

정부의 역할이 대단히 큰 형태를 취해왔다. 하지만 경제 규모가 커지고 특히 불확실성이 커지면서 정부의 역할이 과연 기업들을 가이드할 수 있는가에 대해서는 상당히 회의적인 사람도 많다.

 

코틀러

 

정부와 재계 인사들이 모여서 진행할 수 있는 방법이 있다. 정부만 이런 고민을 하지 말고 민관이 뛰어난 머리를 맞대고 협력해야 한다. 특정 산업에 대해서 정부가 잘못된 판단을 내릴 수도 있다. 그런 일이 일어나지 않도록 기업들이 주도적으로 나서야 한다.

 

하영원 교수

4차 산업혁명을 헤쳐나가야 할 주역들이 기업이다. 한국 기업들이 투자 의사결정을 해나가는 데 있어 가장 큰 애로사항이 4차 산업혁명과 관련된 불확실성이다. 다시 말해 4차 산업혁명과 관련된 성공적인 비즈니스 모델이 나타나고 있는 것은 사실이지만 아직 4차 산업혁명이 구체적으로 어떻게 진행될지 자신 있게 말할 수 있는 사람은 많이 없다. 오히려 일부 학자들은 4차 산업혁명으로 다가올 미래에 대해서 그게 긍정적이건, 부정적이건 일종의 환상을 심어준다는 비판을 하기도 한다. 이런 환경하에서 한국 기업들이 불확실성을 극복하고 효과적으로 미래에 대응하는 방법에는 어떤 것이 있을까.

 

코틀러

 

사회 전반적으로 미래 전망에 대한 암울함, 불확실성이 퍼지는 것은 좋지 않다. 노스웨스턴대에서 공부했던 한국 학생들이 “교수님, 우리가 좋은 상황에 놓여 있지 않다는 점을 아시나요? 샌드위치처럼 가운데 끼어 있어요”라고 말한 게 기억난다. 그래서 나는 “몰랐다. 나는 미국인이지만 삼성 세탁기와 건조기가 항상 잘 팔려왔고, 한국이 잘하고 있다고 생각한다”고 답했다. 내가 그 학생의 의견을 따라야 할까, 아니면 그 학생들이 내의견을 따라야 할까? 만약 기업들이 투자를 주저하는 분위기가 형성되면, 희망도, 기회도 없다. 이것은 여러분들이 원하지 않는 미래로 이끌 것이다. 내게 어떻게 하면 자신감을 가지고 창업정신, 모험정신을 키울 수 있을지 묻는다면, 긍정적인 비즈니스 리더들이 필요하다고 강조하고 싶다. 그분들이 더 많은 성장을 일궈낼 수 있으며 우리의 롤모델이 될 수 있다. 미래에 대한 신중함을 열정적인 사람들이 대체해야 한다. 나는 기업들이 더 열정적이었으면 좋겠다. 이 문제에 간단한 답은 없다고 생각한다.

 

하영원 교수

당신은 마케팅 4.0의 변화를 애자일하게 받아들이고, 최소 단위의 프로젝트를 통해 끊임없이 배우는 경험이 중요하다고 강조했다. 조금 더 자세히 설명해달라.

 

코틀러

 

우리는 부정적인 측면만큼이나 긍정적인 측면에 놀랄 수 있다. 특히 마케팅의 마인드가 금융 마인드보다 나은 이유는 근본적으로 낙관적이기 때문이다. 마케팅은 기회를 포착한다. 이 때문에 마케팅과 금융 파트 사이에 갈등이 빈번히 발생하기도 한다. CEO의 적은 CFO라고도 하지 않나? 이게 문제다. CEO는 마케팅을 잘 모른다. 보통 금융이나 법조계 출신이기 때문이다. CEO는 재무, 금융 담당자들은 매일 만나 기업의 실적을 체크한다. 그러나 마케팅 담당자들은 매일 만나지 않는다.

 

내 말의 요지는 만약 당신이 기업 CMO가 되면 사무실을 CEO 옆에 두고 신사업 기회에 관해 교육하라는 것
이다. CEO는 재무/금융 담당자로부터 많은 얘기를 듣지만 정작 기회에는 투자하지 않기 때문이다. 사내 의
사결정의 구조와 관련 있는 문제다.

 

하영원 교수

『마켓 3.0』에서 인간 중심 마케팅(Human-Centric Marketing)을 강조했고, 『마켓 4.0』에서는 디지털 경제(Digital Economy)에 있어서의 마케팅 콘셉트를 많이 다루고 있다. 이 두 개의 마케팅 콘셉트가 서로 보완관계에 있다고 보는지, 아니면 마케팅 4.0이 3.0 사회를 대체해야 된다고 제안하는 것인지 궁금하다.

 

코틀러

3.0과 4.0은 큰 관계가 없다고 생각한다. 3.0은 감성과 영혼을 충족할 수 있는 마케팅을 얘기했다. 4.0은 새로운 사회 변화 속에서 경영 성과를 평가할 수 있는 시스템을 제안했다. 사회는 점점 비개인화되고 있다. 더 사회적이고, 더 포용적으로, 즉 개인화의 반대 방향으로 가고 있다. 사회의 중요한 구성원들은 바로 여성, 청년, 네티즌이다. 기업들이 기본적으로 업무를 수행할 때, 여성과 청년 이슈를 주로 생각해야 한다. 여성을 평등하게 개선할 수 있는 일들이 있을 것이다. 네티즌도 파괴적인 일을 수행하는 동력이다. 또 청년들의 생각은
기업과 국가 미래의 근간이다. 그들이 미래 가능성에 관심을 갖도록 최선을 다해야 한다. 내 석사과정 학생중 20%가 기업가가 되고 싶어 한다고 앞에서 얘기했다. 한국의 비율은 어떤지 모르겠지만 그 비율이 높아져야 한다. 작은 혁신을 많은 사람이 해낸다면 그것이 바로 성장이다.

 

하영원 교수

 

디지털 시대를 맞아서 마케팅에서 빅데이터의 활용이 중요하다고 얘기했는데 10년 전에 비해서 마케팅에서 활용할 수 있는 데이터양은 그야말로 폭발적으로 늘어났다. 그에 비해 그런 데이터를 리얼 타임으로 마케팅 의사결정에 유용한 정보로 만드는 분석기법들, 통계학 모형이 됐든, 디지털마이닝 기법이 됐든 그런 것들의 발전 속도는 데이터양의 증가속도를 따라잡지 못하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 어떻게 생각하는가.

 

코틀러

 

모든 기업이 빅데이터를 활용할 준비가 돼 있지는 않다. 누군가는 ‘빅데이터를 하지 않으면 사업이 망할 수 있지만 빅데이터를 해도 죽을 수 있다’는 농담을 던지기도 한다. 우리는 종종 혁신하지 않으면 죽을 수 있다고 말하지만 혁신을 해도 마찬가지다. 단순한 답은 없다.

 

대기업들은 빅데이터를 만들고, 척도를 발전시키고, 분석하는 데 별문제가 없다. 그러나 중소기업은 어떨까? 그들은 그런 비용을 들여 데이터를 수집하고 분석하고 싶지 않을 수도 있다. 오래된 방식으로 기업을 운영하고, 오래된 방식의 마케팅을 수행하는 기업으로 남는 것이다. 그렇다고 해서 이런 기업이 성장할 수 없을까? 그렇지 않다.
기업에는 창의적 사고를 하는 사람이 필요하다고 말하는 사람들이 있다. 꼭 데이터를 많이 수집하지 않고도 통찰을 얻을 수 있다. 바나나와 콘플레이크 같은 소비재 시장을 생각해보자. 그런 시장에서도 새로운 것을 생각해내고 통찰을 가질 수 있다. 모든 기업이 빅데이터를 해야 하는 것은 아니며 창의성을 통해 보완할 수 있다는 얘기를 하고 싶다.

 

하영원 교수

 

브랜드에 대한 충성도를 끌어내기 위해 소위 온라인과 오프라인 채널을 넘나드는 옴니채널 마케팅에서 고객
여정에 대한 철저한 이해와 그것을 기초로 오프라인과 온라인을 성공적으로 통합하는 작업이 중요하다. 이
런 것들을 성공적으로 수행한 사례가 있는지? 성공했다면 핵심 포인트는 무엇인가.

 

코틀러

 

유니레버의 폴 폴만(Paul Polman) 회장은 몇 년 전 훌륭한 얘기를 했다. 성장 목표를 4%로 세우고 이것을 달성하는 과정에서 지구에 해를 끼치지 않겠다고 말이다. 유니레버는 옴니채널을 보유한 회사다. 옴니채널은 도매상, 소매상, 그리고 에이전트와 브로커가 연관돼 있다. 지금의 옴니채널은 옹호자를 포함한다. 그게 더 많은 상품을 파는 방법이다. 옹호자를 많이 보유한 기업은 옹호자들이 직접 광고를 해준다. 나는 실제로 이와 관련해 연구를 수행했고, 옹호자가 많은 기업을 조사했다. 그 결과 다른 기업들에 비해 전통적 마케팅을
덜 하는 것으로 나타났다.

 

과거에는 대부분의 광고비용이 절박함에서 비롯했다. 사람들이 관심을 가져주지 않으니까 우리 좀 봐달라고 소리치는 거다. 그런데 지금은 만족한 소비자들이 브랜드 커뮤니티를 만들어 해당 제품을 사는 것이 좋다고 생각하고 홍보한다.

 

강연자 소개

 

필립 코틀러 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 석좌 교수는 ‘마케팅의 아버지’라 불리는 세계적인 비즈니스 대가로 미국마케팅협회 선정 ‘마케팅 분야 1인자로 꼽힌다. 단순 판매 기법이던 마케팅을 경영과학으로 끌

 

어올리며 전 세계 경영대학원에서 교과서로 가장 많이 사용하는 마케팅 서적을 다수 집필했다. 가장 최근 저서로는 『마켓 4.0(Marketing 4.0)』이 있다. 시카고대와 MIT에서 각각 경영학 석사와 박사 학위를 받았으며 이후 하버드대에서 수학, 시카고대에서 행동과학을 연구했다.

하영원 서강대 경영대학 교수는 서울대 법대를 졸업하고 미국 시카고대 경영대학원에서 경영학 석사 및 박사 학위를 받았다. 

 

저명한 국제 학술지 『Journal of Consumer Reserach』,『Psychological Review』 등에 다수의 논문을 게재했다. 한국소비자학회 회장, 한국마케팅학회 회장 등을 역임했다. 저서로 『의사결정의 심리학』이 있다.